Σχεδιάζοντας Ερευνητική Πολιτική σε ένα ΑΕΙ

Του Δημήτρη Κουρέτα*

Κάθε Ελληνικό ΑΕΙ θα έπρεπε δομημένα να προσπαθεί να δημιουργήσει συστηματικά τις βάσεις για τη διαμόρφωση μίας ερευνητικής στρατηγικής που θα του επιτρέψουν να ευθυγραμμιστεί με τις διαφαινόμενες ερευνητικές προτεραιότητες που τίθενται από τη ΓΓΕΤ εν όψει της νέας Προγραμματικής Περιόδου, με ορίζοντα το 2020.

Αυτές είναι:

1. Τρόφιμα (πρωτογενής τομέας, φυτική και ζωική παραγωγή, ιχθυοκαλλιέργειες)
2. Ενέργεια (παραγωγή, διανομή, ΑΠΕ, …)
3. Πληροφορική
4. Βιώσιμη Ανάπτυξη και Περιβάλλον
5. Νέες τεχνολογίες παραγωγής (και εφαρμογή τους και σε παραδοσιακούς κλάδους της ελληνικής μεταποίησης)
6. Ποιοτικές παρεμβάσεις στην εκπαίδευση με προστιθέμενη αξία για την περιφέρεια

Για κάθε μία από τις παραπάνω θεματικές περιοχές θα έπρεπε να έχει θεσμοθετηθεί κατά τη γνώμη μου Ομάδα Εργασίας από μέλη ΔΕΠ του Πανεπιστημίου ενώ θα έπρεπε αξιολογηθούν και προτάσεις από τα μέλη ΔΕΠ για ενεργοποίηση άλλων ομάδων σε ισχυρά ερευνητικά πεδία που δεν απεικονίζονται παραπάνω.

Σύμφωνα με τα διεθνώς ισχύοντα, η διαμόρφωση μίας στρατηγικής δημιουργίας και αξιοποίη­σης γνώσεων, δηλαδή μίας ερευνητικής στρατηγικής, στηρίζεται στην αντίληψη της οργανωσιακής γνώσης. Ο βασικός πυρήνας των ικανοτήτων κάθε οργανισμού και το σύνολο της γνώσης που κατέχει προσδιορίζεται από το προσωπικό, τις πρακτικές, την πνευματική ιδιοκτησία και τις συνεργασίες που αναπτύσσει. Η γνώση αυτή πρέπει να είναι διαχειρίσιμη συστηματικά με στόχο τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και βιωσιμότη­τας του οργανισμού.

Δεν είναι συνεπώς τα αποτελέσματα που δημιουργεί και, στην περίπτωση ενός πολυεπιστημονικού Πανεπιστημίου όπως ένα Ελληνικό Πανεπιστήμιο, οι ερευνητικές περιοχές που υπηρετεί. Το βασικό κριτήριο για τη διαμόρφωση της ερευνητικής στρατηγικής: αντίθετα και τα πρωτεύοντα κριτήρια στα οποία πρέπει να βασίζεται η ερευνητική στρατηγική είναιδόμηση κατάλληλου μίγματος πολιτικών, σχεδίων και διαδικασιών για τη δημιουργία ή απόκτηση νέας γνώσης, το μετασχηματισμό της σε ικανότητες, και την εκμετάλλευση της γνώσης και των ικανοτήτων με τρόπο που υπηρετεί την ευρύτερη αναπτυξιακή στρατηγική του Ιδρύματος.

Το Διάγραμμα παρουσιάζει το πλαίσιο εφαρμογής της ερευνητικής στρατηγικής σε ένα τυπικό ακαδημαϊκό ίδρυμα.

Το πλαίσιο της ερευνητικής στρατηγικής σ' ένα ακαδημαϊκό ίδρυμα.

Η ύπαρξη ενός πλαισίου ερευνητικής στρατηγικής έχει προφανή πλεονεκτήματα, όπως:

• Επιτρέπει να γίνονται επιλογές και προγραμματισμός των διαθέσιμων πόρων.
• Περιορίζει την πολυσχιδή δραστηριότητα σε επίπεδο ανθρώπινων πόρων (over-commitment) εστιάζοντας τις προσπάθειες προς σαφώς οριοθετημένους στόχους. Αυξάνεται έτσι η ερευνητική παραγωγικότητα και οι πιθανότητες διεκδίκησης "σημαντικών" χρηματοδοτούμενων έργων.
• Τέλος, ορίζει μία βάση συζήτησης για τον περιοδικό απολογισμό των πεπραγμένων αλλά και για αλλαγές υπό το φως της εμπειρίας και των εξελίξεων σε διάφορες επιστημονικές περιοχές.

Η διαμόρφωση της ερευνητικής στρατηγικής έχει τρεις κύριες συνιστώσες και πρέπει ν' απαντά στα ακόλουθα ερωτήματα:

1. Πώς θα δημιουργήσουμε νέα γνώση & ικανότητες, δηλαδή νέα αξία; Για ν' απαντηθεί αυτό το ερώτημα πρέπει να αξιολογηθεί η πιθανή μεσο-μακροπρόθεσμη εξέλιξη των επιστημονικών πεδίων που μας ενδιαφέρουν, οι μακροπρόθεσμες απαιτήσεις της αγοράς και η δυνατότητα προσέλκυσης ισχυρής χρηματοδότησης.
2. Πώς θα εκμεταλλευτούμε την νέα γνώση και τις ικανότητες που θα αναπτύξουμε; Για ν' απαντηθεί αυτό το ερώτημα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι πιθανοί τρόποι αξιοποίησης των ερευνητικών αποτελεσμάτων (π.χ., δημοσιεύσεις, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, τεχνοβλαστοί, συμβάσεις εκχώρησης, κ.ο.κ.) σε σχέση με τις προτεραιότητες διαφύλαξης των πηγών μοναδικότητας (π.χ., νέα γνώση που ανήκει αποκλειστικά στο Ίδρυμα και μπορεί ν' αποτελέσει αντικείμενο προστασίας μέσω τίτλου πνευματικής ιδιοκτησίας), καθώς επίσης και το είδος και το εύρος της συνεργασίας με άλλα ακαδημαϊκά ιδρύματα, ερευνητικά κέντρα, δημόσιους και ιδιωτικούς φορείς.
3. Πώς θα οργανωθούμε για να βελτιστοποιήσουμε τη δημιουργία και την εκμετάλλευση της νέας αξίας; Για ν' απαντηθεί αυτό το ερώτημα πρέπει να αξιολογηθούν κριτικά οι υφιστάμενες πολιτικές, διαδικασίες και δομές εντός του Ιδρύματος που επηρεάζουν άμεσα ή έμμεσα την εφαρμογή της ερευνητικής στρατηγικής.

Εξειδικεύοντας τον σχεδιασμό ερευνητικής πολιτικής

Η βιβλιογραφική ανασκόπηση προτείνει ως κριτήρια ανάλυσης και σχεδιασμού σεναρίων για την ερευνητική στρατηγική τα ακόλουθα (Calvert and Patel, 2000; Graham and Diamond, 1997; Lechevalier et al, 2007):

• Ανθρώπινο δυναμικό: αριθμητική επάρκεια, ειδικές γνώσεις και υφιστάμενες ικανότητες, ελλείψεις που πρέπει να συμπληρωθούν.
• Χρηματοδότηση της έρευνας: ερευνητικές προτεραιότητες σε τοπικό (ιδίως μέσω της περιφερειακής στρατηγικής RIS3), εθνικό, ευρωπαϊκό ή παγκόσμιο επίπεδο, ζήτηση για επί συμβάσει έρευνα από τον ιδιωτικό τομέα, κ.ο.κ.
• Ερευνητική & τεχνολογική υποδομή: τεχνολογικές ικανότητες από την υφιστάμενη υποδομή, απαιτήσεις για αναβάθμιση/συμπλήρωση, επάρκεια και καταλληλότητα εγκαταστάσεων.
• Κατάσταση και δυνατότητα επηρεασμού του καθεστώτος ιδιοποιησιμότητας (Teece, 1986): δυνατότητα απόκτησης και διασφάλισης των πνευματικών δικαιωμάτων και ύπαρξη ή μη συμπληρωματικών ικανοτήτων.
• Αξιοποίηση των αποτελεσμάτων της έρευνας, συνεργασίες με ιδιωτικούς και δημόσιους φορείς για την αξιοποίηση των αποτελεσμάτων έρευνας συμπεριλαμβανόμενων και την ανάπτυξη κοινών έργων και την δημιουργία τεχνοβλαστών (spin-offs).
• Επιστημονική επικύρωση και αναγνώριση των αποτελεσμάτων της έρευνας: δημοσιεύσεις, συνέδρια, βιβλία, κ.ο.κ.

Εξειδικεύοντας τα παραπάνω πρέπει να παρατηρήσουμε τα εξής:

• Απαιτήσεις της κοινωνίας: Η επιλογή από την αρχή ενός σημαντικού κοινωνικού προβλήματος και ο προσανατολισμός των ερευνητικών προσπαθειών από νωρίς προς την κατεύθυνση της επίλυσής του είναι οι δύο σημαντικότερες συστάσεις για τα αρχικά στάδια ανάπτυξης κάθε πρωτοβουλίας για θεσμοθέτηση δομών διεπιστημονικής έρευνας. Συνεπώς, απαιτείται η διατύπωση ενός μακροπρόθεσμου ερευνητικού στόχου που θα χαρακτηρίζεται προκλητικός, από απόψεως ευρύτερων κοινωνικών επιπτώσεων σε περίπτωση επίτευξής του, και ταυτόχρονα ικανός να δημιουργήσει ικανές συσπειρώσεις ετερογενών ερευνητικών ομάδων για την επίτευξή του εντός του Πανεπιστημίου . Μετά την επιλογή του κυρίου προβλήματος προς επίλυση, κάθε Ομάδα Εργασίας θα πρέπει να συνεκτιμήσει την επιστημονική ωριμότητά του, δηλ. το ενδεχόμενο ολικής ή μερικής επίλυσής του από δραστηριότητες τρίτων ή από εξελίξεις της επιστήμης και της τεχνολογίας.
• Χρηματοδότηση: Η ανασκόπηση των βέλτιστων πρακτικών προτείνει αρχικά την εξασφάλιση κεφαλαίου σποράς (seed capital), στη συνέχεια συνεχή και ευέλικτη χρηματοδότηση και τέλος την αξιοποίηση εξω-ιδρυματικών χρηματοδοτήσεων για την ανάπτυξη των υποδομών και τη διασφάλιση της βιωσιμότητας του εγχειρήματος. Συνεπώς, η διαμόρφωση της ερευνητικής στρατηγικής από κάθε Ομάδα Εργασίας πρέπει να λάβει υπόψη της εκτός όλων των άλλων και τα ακόλουθα:
  1. Ποιές από τις βραχυπρόθεσμες πρωτοβουλίες ανάπτυξης της ερευνητικής στρατηγικής αξίζει να χρηματοδοτηθούν από—των περιορισμένων δυνατοτήτων—προϋπολογισμό διαθεσίμων της Επιτροπής Ερευνών ώστε να μεγιστοποιηθεί η αξιοποίηση των πόρων και το τελικό αποτέλεσμα;
  2. Ποιά κομμάτια της ερευνητικής στρατηγικής (υποδομές, εξοπλισμός, ανθρώπινοι πόροι) έχουν σημαντικές πιθανότητες να χρηματοδοτηθούν εξω-ιδρυματικά με ποσά που μπορούν να οδηγήσουν στη βιωσιμότητα;

• Ποιά γνώση και ποιές ικανότητες μπορούν να αξιοποιηθούν για να δημιουργήσουν έσοδα από παροχή υπηρεσιών και τι μερίδιο αυτών θα τροφοδοτήσει την κύρια ερευνητική δραστηριότητα;

• State-of-the-art στην Επιστήμη / Τεχνολογία: Η επίλυση του προβλήματος που επιλέχθηκε μπορεί να γίνει με συνδυασμό υφιστάμενων γνώσεων της ακαδημαϊκής κοινότητας που προέρχονται από ένα ή περισσότερα επιστημονικά πεδία, είτε με την τρέχουσα μορφή τους ή με την εξέλιξή τους. Συνεπώς, στόχος κάθε Ομάδας Εργασίας είναι
  1. να αναγνωρίσει τους υφιστάμενους περιορισμούς του state-of-the-art της επιστήμης ή / και τεχνολογίας,
  2. να δημιουργήσει σενάρια εξέλιξης / βελτίωσης του state-of-the-art και των τρόπων αλληλεπίδρασης νέων ανακαλύψεων ή και υποστηρικτικών τεχνολογιών / γνώσεων σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα για την επίλυση του προβλήματος.
• Ικανότητες: Το ζήτημα των ικανοτήτων έχει τρεις προοπτικές εκ των οποίων οι δύο πρώτες επηρεάζουν άμεσα το σχεδιασμό της ερευνητικής στρατηγικής:
  1. Συσχέτιση της ερευνητικής πραγματικότητας των ερευνητικών ομάδων του Πανεπιστημίου με τα πιθανά σενάρια εξέλιξης της επιστήμης και τεχνολογίας για την επίλυση ενός προβλήματος διεπιστημονικού χαρακτήρα. Αποτελεί βασική πρόκληση για κάθε Ομάδα Εργασίας να περιγράψει τον τρόπο που οι υφιστάμενες ερευνητικές ομάδες μπορούν να συνεισφέρουν, μεμονωμένα ή αξιοποιώντας τα δίκτυα ερευνητικών συνεργασιών τους, στα σενάρια εξέλιξης του state-of-the-art που εξετάστηκαν. Για το σκοπό αυτό πρέπει να συνεκτιμηθεί η εμπειρία, η δυναμική, η ερευνητική παρουσία στην ακαδημαϊκή κοινότητα, και το μέγεθος των ερευνητικών μονάδων που επιθυμούν να συμμετάσχουν στο εγχείρημα.
  2. Υποδομές / εξοπλισμός: Τι χρειάζεται σε επίπεδο υποδομών και εξοπλισμού για να μπορέσει το ερευνητικό δυναμικό στο Πανεπιστημίου να εξελίξει το επιστημονικό state-of-the-art; Υπό ποιές προϋποθέσεις μπορεί ν' αποκτηθεί;

• Βελτίωση της ικανότητας απορρόφησης νέας γνώσης. Πως εξασφαλίζουμε ότι διαχέεται η γνώση που παράγεται από μεμονωμένα επιστημονικά πεδία σε άλλους ενδιαφερόμενους; Πώς δίνουμε ευκαιρίες έκθεσης σε προβλήματα διεπιστημονικού χαρακτήρα σε νέους και έμπειρους ερευνητές. Πώς δικτυώνουμε τους ερευνητές;

• Οργάνωση: Τα οργανωτικά ζητήματα, αν και μπαίνουν πάντα τελευταία σε κάθε κατάλογο είναι ουσιώδη για το στρατηγικό σχεδιασμό. Τυπικά οργανωτικά ζητήματα που πρέπει να απαντηθούν είναι:
  1. Πώς διοικείται και πώς παίρνει αποφάσεις κάθε Ομάδα Εργασίας; Πώς εξασφαλίζεται ότι έχουν καταγραφεί οι γνώμες όλων των ενδιαφερόμενων;
  2. Πώς συντονίζονται συνολικά οι Ομάδες Εργασίας;

• Πώς αναπτύσσονται συνέργειες μεταξύ των Ομάδων Εργασίας, ειδικά σε προβλήματα που είναι από τη φύση τους οριζόντιου χαρακτήρα;

1. Πώς ανασκοπούνται, και εφόσον χρειάζεται να αναθεωρούνται τα πλάνα?
2. Ποιές πολιτικές του Πανεπιστημίου πρέπει ν' αναθεωρηθούν για να επιταχυνθεί η διεπιστημονική έρευνα; Χρειάζεται να υιοθετηθούν νέες;

Τονίστηκε παραπάνω ότι μία από τις απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχία του εγχειρήματος είναι η επιλογή ενός κοινού προβλήματος προς επίλυση, ικανού να δημιουργήσει συσπειρώσεις και να κινητοποιήσει ερευνητικές ομάδες.

Η πραγματικότητα της ακαδημαϊκής διάρθρωσης ενός Ελληνικού Πανεπιστημίου σε σχέση με τις διαφαινόμενες ερευνητικές προτεραιότητες χαρακτηρίζεται από σημαντική ανομοιογένεια (ως προς τα επιστημονικά πεδία, την ερευνητική παραγωγή, τον αριθμό των ενεργών ερευνητών, τη χρηματοδότηση της έρευνας, κ.ο.κ.). Ως εκ τούτου, η επιλογή ενός κοινού προβλήματος-στόχου ανά Θεματική Ομάδα βάσει του οποίου θα γίνει το πλάνο είναι δύσκολη και ενδεχομένως ανέφικτη.

Σε τέτοιες περιπτώσεις, υπάρχουν οι παρακάτω επιλογές κατά φθίνουσα σειρά προτεραιότητας:

• Επιλογή περισσότερων του ενός προβλημάτων και σύνθεση ενός οράματος για το καθένα.
• Μετασχηματισμός μίας ή περισσότερων Ομάδων Εργασίας σε δομή τεχνολογικής πλατφόρμας εξέτασης υποστηρικτικών τεχνολογιών / υποστηρικτικής έρευνας και σύνδεσή της με την επίλυση προβλημάτων που έχουν αναγνωριστεί από άλλες Ομάδες Εργασίας.
• Συνδυασμός των παραπάνω επιλογών.
• Επιλογή μιάς σειράς βασικών (fundamental knowledge) και υποστηρικτικών δομών (enabling knowledge/technology) και εκπόνηση roadmaps για την εξέλιξή τους, χωρίς την ύπαρξη ενός ενιαίου προβλήματος προς επίλυση και χωρίς αναγνώριση, αρχικά, συνδέσεων με την ανάπτυξη των roadmaps σε άλλες Ομάδες Εργασίας.
• Κατάργηση του Ομάδας Εργασίας λόγω αδυναμίας επίτευξης συναίνεσης για ένα από τα σημεία 1-4 παραπάνω.

* Ο κ. Δημήτρης Κουρέτας είναι Καθηγητής στο τμήμα Βιοχημείας-Βιοτεχνολογίας Πανεπιστημίου Θεσσαλίας.

http://www.liberal.gr/